En la obra de David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer, Mark Shanley y Mark Schaefer titulada “Economics of Strategy” (2015) utilizada en numerosas universidades como parte de la bibliografía de cursos de Estrategia Competitiva o Economía Estratégica, los autores llaman la atención sobre la necesidad de un conocimiento económico sólido -por ejemplo: basado en teoría de juegos- y contrastes estadísticos robustos a la hora de la toma de decisiones estratégicas por parte de las empresas.
Besanko y coautores con la intención de motivar y justificar su libro texto contentivo de la aplicación de Teoría Microeconómica y Teoría de la Organización Industrial a los negocios y a la toma de decisiones estratégicas; asoman el riesgo al que se exponen las empresas, al tomar por buenas, prescripciones generalizadas.
Los académicos advierten el problema metodológico del que adolece mucha de la literatura “bestsellers” referida a negocios e incluso el enfoque de ciertas escuelas de altos estudios de negocios que continúan basando su oferta formativa en la atractiva pero deficiente metodología conocida como “casos de negocios”.
Besanko advierte que los “casos de negocios” así como sugerencias o generalizaciones basadas en “Peer Reviews” de casos individuales suelen carecer del rigor científico y el número de casos suficientes como para poseer significancia estadística y poder realizar inferencia. No existirían suficientes datos, observaciones, elementos, filas o individuos como para que la variabilidad en el desempeño de las empresas pueda asociarse a la variabilidad en la toma de decisiones estratégicas.
Besanko, Dranove, Schaefer, Shanley y Schaefer aseguran que utilizar las experiencias de una empresa determinada para comprender qué decisiones harían que todas las empresas tuvieran éxito es extremadamente difícil y es poco probable que conduzca a conclusiones válidas. Las razones del éxito a menudo no están claras y probablemente también sean complejas.
Además, otro problema que enfrenta el enfoque de “casos de negocios” es que las condiciones industriales y de mercado en las que operan las empresas exitosas pueden diferir mucho de las condiciones que enfrentan en otros mercados otras empresas. El éxito también puede deberse en parte a una serie de factores idiosincrásicos que serán difíciles de identificar e imposibles de imitar. Aquí radica parte de la fortaleza de un conocimiento robusto en economía industrial que permita comprender la importancia de las características idiosincráticas y cómo la modificación de un supuesto puede arrojar resultados disintos -cuando no contrapuestos-.
Un buen ejemplo podría estar referido a la toma de decisiones respecto a la publicidad. Imagine que observa dos mercados donde las empresas realizan importantes inversiones en publicidad y que correlativamente las empresas obtienen rentas extracompetitivas. Podría resultar tentador asomar que las decisiones de inversión en publicidad explican dichas rentas. Sin embargo, podría estar basándo sus aseveraciones en relaciones espurias. Adicionalmente, suponga que uno de los mercados en estudio es monopólico mientras que el otro el oligopólico. La Teoría de la Organización Industrial explica cómo en el caso del mercado monopólico las empresas poseen incentivos a invertir en publicidad, no por hacer a la demanda menos elástica -toda vez que no existe competencia- sino para buscar desplazar la curva de la demanda hacia la derecha producto igualmente de, una publicidad informativa que incorpore nuevos demandantes desinformados del producto o la marca, o de una publicidad disuasiva que genere una expansión en la disponibilidad a pagar por parte de los consumidores informados del producto o la marca. En el caso del mercado oligopólico el efecto de la publicidad podría resultar más complejo. La publicidad informativa tendería a incrementar la intensidad de la competencia basada en precios salvo que posea efectos de bien público expandiendo la demanda para todas las empresas del mercado o si esta informa mejor a los consumidores sobre la diferenciación entre los productos. En el caso de publicidad informativa con efectos estratégicos de incremento de la intensidad de la rivalidad basada en precios, las empresas tenderán a subinvertir en la misma -aun cuando si pudieran coludir evitarían utilizar dicha variable de decisión-. Dicha subinversión garantiza contar con cierto nivel de rentas en el mercado. Adicionalmente, en el caso de la publicidad persuasiva si la misma tiene puro efecto de robo de clientes a la competencia, se da una suerte de dilema del prisionero donde en equilibrio las empresas sobreinvierten en publicidad pinzando sus márgenes. Nótese que en todos los casos asomados del mercado oligopólico pueden estar presente simultáneamente cierto nivel de rentas extracompetitivas y de inversión en publicidad -aun así, ¡¡¡en alguno de los casos asomados la propia publicidad pinza los márgenes de las empresas!!!-.
Observar simultáneamente inversión en publicidad y rentas extracompetitivas no resulta suficiente para concluir ni prescribir acciones estratégicas. Se requiere un conocimiento profundo de la caracterización y el funcionamiento indiosincrático del mercado que solo un robusto conocimiento en economía industrial y del mercado en cuestión, apoyado en analítica de datos, podría permitirle.
Adicionalmente, existe el riesgo de “sesgos cognitivos” que pueden hacer errar a los tomadores de decisiones estratégicas. Por ejemplo, en el caso de la metodología de “casos de negocios” y las prescipciones estratégicas que de estos pueda desprenderse, existe el riesgo de ser víctima de “sesgos de confirmación”.
Puede haber un sesgo resultante de intentar comprender el éxito únicamente examinando las estrategias de las empresas exitosas -problema metodológico importante-. Es posible que un número igualmente grande de empresas fracasadas hayan probado estrategias asociadas con muchas empresas exitosas. Además, las empresas exitosas pueden seguir varias estrategias, de las cuales sólo algunas contribuyen a su éxito. Por último, las empresas exitosas pueden poseer activos propios y conocimientos que les permitan tener éxito donde sus imitadores fracasarían. Bajo cualquiera de estas condiciones, una estrategia del tipo genérica, dada por un gurú, sin profundidad económica y estadística, no ofrece garantía de éxito.
En sectores económicos caracterizados por importantes inversiones en I & D el análisis retrospectivo de casos de éxitos puede resultar mal consejero para hacer sugerencias estratégicas prescriptivas. Un análisis a futuro que no valore la incertidumbre típica de estos mercados dinámicos donde en un extremo los modelos de negocio son de “competencia por el mercado” puede resultar catastrófico. El hecho que haya tenido éxito un estándar, una innovación o se haya realizado un evento no implica que su probabilidad ex ante haya sido uno.
No pretendemos asomar que no debe contarse con la asesoría de expertos. Por el contrario, lo que queremos destacar es que su empresa debe constituir y contar con un robusto equipo de planificación y análisis estratégico, económico y de datos para, por un lado, saber identificar y escoger un equipo asesor externo de nivel y por el otro lado, saber qué pedirle o saber interpretar la coherencia de las prescripciones y sugerencias hechas por dichos asesores.
Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva, UCAB. Profesor de Economía Digital, UCAB. Profesor de Mercado Digital y Competencia, Universidad Torcuato Di Tella.
https://www.analitica.com/opinion/sesgo-de-confirmacion-casos-de-negocios-insignificancia-estadistica-y-riesgo-estrategico/
