La analítica de datos constituye una herramienta compleja de diseño de captura, transformación y procesamiento de datos para crear valor. Respecto al uso de dicha herramienta o tecnología ha solido existir una subestimación de los recursos cognitivos, así como el personal técnico y directivo requerido.
En este sentido, previo a los especialistas en tecnología y a los propios expertos en las herramientas estadísticas y de analítica se requiere el experto en estrategia. Dicho experto o el equipo de estrategia, idealmente debe tener un alcance, profundidad y robustez más allá de un empírico y/o practitioners. Deben poseer verdaderos conocimientos sólidos sobre estrategia competitiva y dinámica de los mercados.
Es así como en la empresa debe existir una comprensión del mercado, así como un problema previamente identificado, entendiendo la dinámica competitiva, para poder plantear posteriormente un Proyecto de Analítica de Datos para la Toma de Decisiones con impacto. Esto aun cuando parezca trivial no lo es, en ocasiones las empresas cuentan con directores y gerentes que imbuidos en sus responsabilidades se les dificulta “ver el bosque por encontrarse enfocados en los árboles” y con eventuales falencias en conocimiento académico en materia estrategia y de competencia. Lo anterior no es un issue insalvable porque dicho conocimiento o personal especializado puede ser contratado o adquirido en el mercado (la alternativa óptima pasa por una valoración costo-beneficio sobre si integrar dicho personaje en la organización o contratarlo como servicio externo).
Un ejemplo puede servir para describir lo anterior. En ocasiones algunos practitioners y empíricos suelen realizar sugerencias de cómo podría mejorar nuestros resultados como empresa si nuestro producto se ha topado con una etapa o coyuntura de estancamiento de los ingresos. Por ejemplo, en portales divulgativos puede llegarse a leer a practitioners asegurando que una alternativa para recuperar ingresos ante caídas en las ventas de nuestro producto podría ser “ampliar la oferta”. Incluso llegan a asomar como ejemplo el caso de la oferta de audífonos con dispositivos inteligentes móviles por parte de las marcas Apple y Samsung.
Dichas aseveraciones adolecen de obviar temas estratégicos y empíricos claves, y erran al realizar una comparación entre Apple y Samsung cuyos modelos de negocio resultan muy distintos entre sí.
Primero, respecto a los temas estratégicos debe diferenciarse el hecho de que un producto desde su origen o periodo de lanzamiento haya incorporado un periférico o un dispositivo adicional como podrían ser los audífonos de aquellos casos en los cuales la incorporación del periférico se hace una vez el producto ha sido lanzado previamente al mercado. En el primer caso las explicaciones o razones no necesariamente implican la búsqueda de un incremental de ingresos por añadir los audífonos. Por un lado, puede encontrarse el hecho que siendo que los dispositivos móviles hoy día son utilizados para consumir contenido multimedia, los audífonos constituyen un producto complementario. En este sentido, ofrecerlos conjuntamente implica reducción de costos transaccionales y de búsqueda en favor de los consumidores. Por el otro lado, siendo que podríamos concebir al mercado separado de los audífonos como un mercado bastante competitivo -existen muchas marcas ofreciendo dicho producto- no cabe la lógica de empaquetarlo con un teléfono inteligente para realizar un mayor descreme del consumidor. El consumidor no estará dispuesto a pagar más por un audífono empaquetado que por un audífono en el mercado de estos productos. Por su parte, el oferente, incluso en el caso de Apple que goza de una enorme reputación de marca, poseerá incentivos para incluir un periférico empaquetado al IPhone que encarezca el precio generalizado al que está dispuesto a pagar los consumidores (Valor por el IPhone + Valor por los audífonos).
Esta lógica la planteó elegantemente la conocida Escuela de Chicago. Esta escuela de la economía asomó que incluso en el caso de una empresa monopólica que fija previamente el precio de monopolio sobre su producto carecerá de incentivos para empaquetar otro producto -por ejemplo, un periférico- con la intención de capturar mayor valor o incrementar sus ingresos. Lo anterior ocurre porque todo precio superior al de monopolio supondrá una pérdida de ingresos asociados a los demandantes que dejan de adquirir el producto que superará al descreme asociado a los demandantes que quedan cautivos comprando el empaquetamiento.
Es así como dicho empaquetamiento sólo encuentra explicación, como ya hemos asomado, por eficiencias como podrían ser explotar economías de alcance y garantizar su funcionamiento óptimo por calidad y compatibilidad por parte del oferente, así como la reducción de costos transaccionales y de búsqueda por parte de los consumidores. Adicionalmente, si los competidores ofrecen dicho periférico empaquetado con los teléfonos móviles puede que la empresa se vea obligada a hacer lo propio porque de lo contrario se encontraría frente a una desventaja competitiva (una especie de equilibrio de Nash parecido al Dilema del Prisionero).
Respecto a la comparación entre el negocio de teléfonos móviles inteligentes de Apple y Samsung, así como la oferta de periféricos empaquetados con dicho producto debe realizarse una serie de precisiones. El modelo de negocio de Apple y el de Samsung, aun vendiendo ambas empresas teléfonos inteligentes, resultan muy diferentes entre sí.
Apple constituye una plataforma digital mientras Samsung no lo es. Más allá, Apple constituye una Plataforma Digital de software, aun cuando su medio de monetización y captura del valor de su ecosistema se realiza a través de la venta de sus dispositivos móviles perfeccionado a través del cobro de un fixed fee complementado con una estrategia de obsolescencia programada (esto último constituye una estrategia equivalente al modelo de negocio de SaaS, software as a service, implementado por Microsoft respecto a su paquete Office).
Apple se diferencia de la mayoría de las plataformas digitales y las otras empresas Big Tech por el hecho de ser casi la única que aun cuando siendo considerada como una empresa digital, vende dispositivos físicos!!!! Sin embargo, por medio de su modelo propietario cerrado sobre el hardware perfecciona un mecanismo de captura del valor del ecosistema a través de la venta de sus dispositivos.
Es así como se explica, además del valor reputacional de marca, la diferencia de precios, márgenes y resultados entre Apple y Samsung.
Adicionalmente, las empresas plataformas suelen desplegar estrategias de lanzamiento, consolidación y enriquecimiento de su ecosistema que pueden apalancarse en el otorgamiento de funcionalidades “gratuitas” -o periféricos- que fortalezcan fenómenos de atracción de los usuarios o demandantes incrementando, finalmente, los efectos de red entre sus miembros.
De hecho, Apple se ha caracterizado por utilizar estrategias de negocio diferenciadas de muchos de sus competidores en sus distintos mercados como ha solido ocurrir, entre otros, en el mercado de los ordenadores personales. En este mercado, Apple a diferencia de Microsoft que cobra a los vendedores de ordenadores por incluir su sistema operativo en el hardware, suele subsidiar a los desarrolladores de complementos -software e incluso periféricos- con la intención de enriquecer y hacer atractivo al ecosistema iOS para luego capturar por medio de la venta de los ordenadores o sus dispositivos parte del valor del ecosistema creado.
Segundo, por el lado empírico y de los datos otras precisiones pueden realizarse. Existen muchas herramientas y modelos estadísticos como los Descriptivos denominados modelos de Reglas de Asociación y modelos de Análisis de Secuencia que podrían permitirnos identificar qué tipos de productos suelen ser adquiridos de forma conjunta o simultáneamente, así como secuencialmente por parte de los consumidores. Adicionalmente, podrían utilizarse estimaciones econométricas por medio de regresiones que nos permitan identificar por medio de la elasticidad precio cruzada cuáles productos resultan complementarios entre sí.
Identificar el conjunto de productos que suelen consumirse conjuntamente no resulta suficiente para asegurar que deben utilizarse estrategias de empaquetamiento. Aun cuando parezca intuitivo, específicamente cuando los productos resultan complementarios perfectos entre sí o superaditivos y solo se demandan conjuntamente derivándose el valor del paquete de su consumo conjunto -zapato izquierdo y zapato derecho-, no resulta automático la ventaja de una estrategia de empaquetamiento puro del producto del tipo Pure Bundling. El Pure Bundling consiste en la venta exclusivamente empaquetado conjuntamente de dos o más productos, sin contar con una oferta separada de los productos por parte de la misma empresa.
Previamente a la escuela de Chicago, se creía un tanto apriorísticamente que un producto en monopolio podía ser utilizado para apalancándose en dicho poder de mercado adueñarse de un mercado adyacente o complementario por medio de la oferta de paquetes del tipo Pure Bundling. Sin embargo, como mencionáramos la escuela de Chicago vino a desmontar dicho mito.
Sin embargo, todavía podría existir un eventual interés de capturar valor por medio de dicha estrategia, pero igualmente a priori no podría asegurarse que constituye una estrategia para aumentar los ingresos. Lo anterior se sostiene incluso en el caso que los datos nos hablen respecto a la tendencia de que los consumidores consumen recurrente, conjunta y complementariamente dos productos. Aquí radica la importancia de un experto en estrategia (economía industrial).
Habría que validar cuál de las alternativas disponibles resulta superior en términos de beneficios, es decir comparar entre: (i) ofertar cada producto separadamente en un mercado propio para cada producto; (ii) ofertar los dos productos atados exclusivamente tipo Pure Bundling y; (iii) ofertar los productos vía Mixed Bundling, lo que significa ofrecer una versión empaquetada y conjuntamente ofertar separadamente cada uno de los productos que componen el empaquetamiento.
Primero, debe comprenderse que los empaquetamientos de productos son utilizados como una estrategia para discriminar precios aun cuando implica la oferta de un paquete con un único precio, pero el precio implícito o el valor de reserva por cada producto puede diferir entre los consumidores. Es decir, constituye una estrategia para homogenizar las preferencias de distintos consumidores, lo que podría ocurrir no solo en el caso de productos complementarios sino incluso en el caso de productos independientes entre sí.
Segundo, la alternativa de ofertar separadamente los productos a la de empaquetarlos debe pasar por el examen de las fuentes de captura de valor por medio de una discriminación eficiente -discriminación de primer grado-: (i) que todos los que demandan valoran más el bien que su costo; (ii) que no dejan de adquirir el producto consumidores cuya valoración por el producto supere el costo de proveerles el producto y; (iii) que la captura del excedente de los consumidores por parte de la empresa sea lo máximo posible.
Al respecto, pueden existir casos donde el empaquetado haga muy costoso los productos reduciéndose sustancialmente la demanda. Este corresponde al caso donde tenemos dos grupos de consumidores o segmentos, un primer grupo de consumidores que valoran de forma elevada uno de los componentes del paquete y de forma muy baja el otro componente y viceversa el segundo grupo. En estos casos, puede resultar preferible vender separadamente cada producto en sus mercados específicos en comparación a una situación de Pure Bundling.
Sin embargo, el caso anterior puede parecer extremo y podemos considerar un universo de consumidores con preferencias por los productos componentes del paquete incorrelacionadas. Es decir, consumidores que valoran mucho el producto A y poco el producto B; otros que valoran mucho el producto B y poco el producto A; otros que valoran mucho ambos productos y; otros que valoran poco tanto el producto A como el producto B.
En estos casos, la estrategia de Pure Bundling goza de mayores grados de libertas a la hora de fijar precios y capturar valor que el caso de vender por separado ambos productos. Sin embargo, la estrategia de Mixed Bundling bate a la de Pure Bundling permitiendo incrementar el beneficio de la empresa.
Comprender la teoría económica y las distintas estrategias de negocio alternativas para poder profundizar en el estudio de los datos y tomar decisiones resulta necesario en el caso anterior.
Sin un experto robusto en estrategia de negocios (un economista industrial) y en estadística podría pecarse de realizar ciertos statements y adoptarse estrategias exitosas para otras empresas por razones y en presencia de circunstancias distintas a las nuestras. Las acciones y alternativas estratégicas no constituyen trajes para cualquier medida, no existen recetas mágicas generalizables. Las sugerencias “For Dummies” pueden resultar riesgosas, redundantes o triviales, por ejemplo, aquellas por medio de las cuales se sugiere “incorporar al portafolio productos de alto margen que permiten aumentar los ingresos”, lo que resulta de Perogrullo (toda empresa incorpora primeramente aquellos productos o servicios de mayor contribución marginal o incremental).
El ejemplo anterior muestra cómo la intuición del practitioner y la identificación de ciertos patrones no resultan para nada suficiente para tomar decisiones estratégicas. El experto en estrategia competitiva constituye un eslabón clave en todo el Proyecto de Analítica de Datos y en la Toma de Decisiones Estratégicas de las empresas.
En Vasteix y Extratex hemos estado advirtiendo la importancia de anticiparse al entorno realizando una robusta y coherente analítica de datos con el conocimiento estratégico para una óptima toma de decisiones.
Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, UCAB. Profesor de Economía Digital, UCAB. Profesor de Mercado Digital y Competencia, Universidad Torcuato Di Tella.
https://www.analitica.com/opinion/business-analytics-y-estrategia-de-negocios/
